一、新增的规模取决于产品的商业模式
一个产品合理的新增投入成本，是占该产品净利润的6%-10%。百度推广为什么能拿出这么多的新增预算，原因也是取决于他们商业模式带来的价值。
当百度推广的日活用户越来越多，使用时长和频率越来越高，活跃度越来越高时，百度的信息流广告对甲方来说就越具有价值。一个优秀的信息流广告内容素材，可以为甲方获取几万日新增用户量。青岛百度推广从商业化中获取的利润就越高，可以作为新增预算的投入也就越高，利用有效的新增手段，日新增用户量也越来越大。
这就是一个雪球为什么要在积雪多的地方能够越滚越大。然而，可惜的是，我们现在很多产品都不具有良好的商业模式，甚至没有商业模型。
先来说说不具备良好商业模型的产品，当初是如何错过把雪球越滚越大的。
只有自然量的增长预示的其实是危机。
一般的市场上的创业型产品都是具备商业模型的，而只要是能为产品获利的商业模型就都是好模型，不存在良好与否。但是，为什么还是会有那么多产品无法将雪球滚动起来呢？答案有很多，但错过对增长的投入一定是其中之一。
对增长的投入，一定程度上意味着产品在不断对为自己的商业模型做优化。
很多产品在初创期，或者是产品生命期的前半段生命中，都过于依赖对产品功能的迭代会带来自然的增长。拒绝外部渠道获客，拒绝对营销增长的投入，认为只要产品功能好，产品的用户体验好，一定会做到有效的口碑传播，为产品带来更多新用户。
这类产品的增长等式可以视为：增长=产品迭代x功能定位x用户/内容运营。
你会发现：这种拒绝对增长做投入的产品，一般现状都正处于区域A。老板们对整个产品现状会是满意的，毕竟从数据看新增和回流用户远大于流失用户，但有时候我们看数据是要看数据发展的趋势，而不仅仅是现状。按照两条曲线的发展趋势，很快就能发现问题。
到达B点后，流失比“新增+回流”要大，整个产品将会陷入被动局面，产品发展处于非常不健康的状态。
而往往这个时候，老板们才会想起要开始做增长。但如果没有雄厚的资金储备，没有能够快速盈利转化的商业模式，增长是很难保证去扭转新增曲线和流失曲线的弧度。原因很简单，假设一个新增用户的成本在不断的优化下能做到7元，那么100个新增用户是700元的成本，100个新用户中付费转化率是20%，付费单价均值为30元，那么产品的获利是600元。
这种情况下，如果你是增长负责人，你会如何去做呢？
增长变成了救火队员，既要快速看到获取新客的效果，又要堵流失的漏水口，还要不断的提升付费转化。
这也是实际操作中，增长的复杂性。如果不具备丰富的项目经验，没有“运营+市场+产品”的横向能力，很难面对和处理实际中的增长需求。
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